| LET OP: Dit topic is meer dan drie jaar geleden geplaatst. De informatie is mogelijk verouderd. |
[ archief ] Nog maar eens: Het Dexia Debacle
-
PLUKKER
Nog maar eens: Het Dexia Debacle
De voormalige top van Ahold heeft veel kritiek gekregen na het losbreken van het boekhoudschandaal, omdat zij op geen enkele manier de moeite nam om de paniek te bestrijden bij de kleine belegger. Helaas is Ahold niet de enige.
Joop Krant, ex-bestuursvoorzitter van Dexia Bank Nederland vond ook het niet nodig te reageren, nadat aandelenlease dochter Legio Lease in het tv-programma Radar fel was bekritiseerd. Klanten kregen dan ook geen tekst en uitleg.
Nee, de belangrijkste regel in tijden van crisis - altijd direct reageren, bestrijdt het kwaad voor het erger wordt - werd pas maanden later in werking gezet. Dat was veel te laat, het kwaad was toen al geschied.
Bankentruc
Ik heb me al eerder verbaasd over de uitlatingen van Krant (zie: Leider of lijder?). Ik vond en vind dat een ex-topman niet moet afgeven op zijn eigen bedrijf. Zeker niet als hij daar de nodige centen heeft verdiend. Dexia Nederland is namelijk ontstaan uit een fusie tussen Bank Labouchere en Krants Kempen & Co.
Deze deal was net rond, toen het Belgische Dexia met een bod kwam. Ik beloofde in genoemde verhaal eens te vertellen wat er is gebeurd. Bij deze. Dit verhaal is bedoeld als leerstof voor studenten en managers. Deze fusie is het schoolvoorbeeld van hoe het niet moet. Bijzonder is dat na het terugdraaien, of mislukken ervan er een concurrent verdwijnt.
Menig goochelaar is jaloers op een truc, waarbij de zowel de goochelaar zelf als zijn assistente na de verdwijntruc afscheid nemen met een hoop geld op zak. Nadat u de opsomming gelezen hebt, stel ik u vervolgens de vraag: was het bedrag hoog genoeg, om zo’n briljante truc als deze te kunnen vertonen?
Belgenmop?
Een andere vraag die u zichzelf al lezend mag stellen is: zijn Belgen dom, of is Krant slim? Een bank bestaat alleen uit geld, gebouwen en mensen. Als je mensen naar huis stuurt, dan vernietig je kapitaal. Dexia Nederland heeft wat dat betreft in de afgelopen jaren fors in haar eigen vlees gesneden. Denk alleen al aan de honderden ontslagen.
Kwam dat omdat het management van Kempen verwachtte dat de markt hard ging dalen? Anticipeerde het op het verslechterende klimaat? Als dit inderdaad zo is, waarom heeft het deze visie dan niet commercieel geëxploiteerd? Of was het onderdeel van een groter plan, waarbij een ander voor de reorganisatie betaalde?
Het personeel kocht vervolgens het gestripte Kempen weer terug. Tenminste, dat is het verhaal dat nu de ronde doet in het geruchtencircuit. Hoe dan ook, als ik het interview van het Financieele Dagblad met Krant er weer bij pak, dan lees ik tussen de regels door dat hij dacht dat de markt had getopt en dat de kassa moest rinkelen.
Een stapje terug
Kempen moest alleen een sukkel zien te vinden, die haar wilde kopen. Zoals ene Nina B. voor de toekomst van haar kinderen zorgde, zo deden de aandeelhouders van Kempen dit voor zichzelf. Speelden ze het slim, of waren de Belgen van Dexia zo dom dat ze geen strakke regels hadden opgesteld en zo maar een tent kochten?
Welke onderdelen mochten blijven en welke moesten de deur uit? Achteraf constateer ik dat Dexia voor veel afdelingen onderdelen wel betaalde (vooral retail), maar even later wegdeed, of ze liet doodbloeden. Trouwens, waarom werd er laatst wel een onderdeel verkocht aan een concurrent, maar werden eerst afdelingen domweg gesloten?
Jaren geleden dacht ik dat de Mezen en Pieren van MeesPierson de kampioensschaal voor onderlinge strijd voor altijd op de schoorsteen in hun clubhuis konden zetten. Nu weet ik dat de strijd tussen Labouchere- en Kempen-personeelsleden heftiger is geweest. Er zijn ook meer slachtoffers gevallen. Kortom, de kampioensschaal verhuist.
De kampioenen
Bruut en politiek optreden kenmerkten de strijd; Niccolò Machiavelli had kon er nog wat van kunnen leren. Laat ik beginnen bij private banking. Kempen zag wat dat betreft niets in Labouchere. Ze vond de klantjes te klein, de adviseurs te gewoontjes en het ergste nog: de klanten waren nieuwe rijken.
Gelukkig zorgden de snelle groei en het slechte toezicht voor de nodige claims. Voldoende reden voor de nieuwe directie om hiermee te stoppen. Alleen, het sluiten van net geopende vestigingen was volgens mij natuurlijk volslagen kolder. Er waren tal van betere oplossingen mogelijk geweest voor zowel het personeel, de klant als moeder Dexia.
Private banking had verzelfstandigd kunnen worden, zoals later ook met Labouchere Maastricht is gebeurd. Met hulp van een derde volgde een herstart en de bank handelt nu via een internetbroker. Dit had met meerdere kantoren gekund en dan had het concern de omzet nog via eigen kanalen kunnen loodsen.
Niet mee bemoeien
Zowel financieel als sociaal gezien was dat beter geweest. Nu werd het personeel, dat net van Van Lanschot en andere private banks was opgekocht, aan de dijk gezet met forse afkoopsommen. De investeringen in panden, mensen en inrichting werd ineens afgeschreven. Kortom, de klanten en het marktaandeel had verkocht kunnen worden aan een derde.
Laatst gebeurde dat nog met een private-bankingonderdeel dat aan Stroeve werd verkocht. Nu kregen de klanten van Labouchere een brief dat ze welkom waren bij vermogenbeheer (Kempen), mits ze alleen genoeg geld inbrachten en ze zich absoluut niet met het beleggingsbeleid bemoeiden.
Niet, nou dan gingen ze toch gewoon naar dochter Alex? Lekker zelf doen zonder begeleiding van een adviseur. Nu is Alex alsnog verkocht en zijn ook deze klanten voor een appel en een ei verhuisd naar de Rabobank. Voor veel klanten, die gewend waren met hun adviseur actief hun geld te beheren, waren beide alternatieven geen optie.
Angst creëren
Ze verdwenen al vóór de daadwerkelijk verkoop van Alex, omdat ze het niet zagen zitten om hetzij hun mond te moeten houden, of om op ingewikkelde knoppen te moeten klikken. Een derde mogelijkheid was geweest om de klanten onder te brengen bij een andere Dexia Dochter, als bijvoorbeeld bij Banque Artesia Nederland.
Dit is ook een private bank en was een straat achter het oude Labouchere pand in Amsterdam gevestigd. Voor géén van de bovengenoemde mogelijkheden werd gekozen. Nee, er werd besloten gekozen voor sluiting. Daarmee werd direct de (be)nodigde angst bij de overlevenden gecreëerd, een aloude Machiavelli-tactiek om de macht naar je toe te trekken.
Bijkomend nadeel van deze brute sluiting is dat de claims (waar het in de pers om te doen was) nog moeilijker te winnen waren. Immers, de personeelsleden die weten hoe de constructies in elkaar zitten en de advocaten van de bank van dienste hadden kunnen zijn, waren weg met een afvloeiingsregeling. In een bearmarket wordt niemand daar gelukkig van.
Net als private banking (zie: Het Dexia debacle 1), moesten ook de juristen van Labouchere er ook aan geloven, hoewel er claims in overvloed waren en juist zij goed waren ingevoerd in de problemen. Desondanks verdwenen velen van hen via de achterdeur.
Was dit slim, met het oog op de Legio Lease-affaire? Uiteindelijk was Dexia gedwongen externe juristen in te huren, om de stortvloed aan Legio-procedures en arbeidsrechtszaken af te handelen.
Niet alleen ging Dexia slecht met menselijk kapitaal om - de enige asset van een bank - ze deed dat ook met huisvesting. Labouchere had, net als Kempen, overal kantoren in de Amsterdamse binnenstad. Daarom bouwden beiden nieuwe hoofdkantoren.
Legio Lease
Nu, na de sanering, staan er veel kantoren van Kempen leeg in het Amsterdamse World Trade Centre (WTC). In de dealingroom is ruimte voor ruwweg 160 handelaren. Tegenwoordig mag de bank blij zijn als het er vijftig zijn. Ik vermoed dat het er na de laatste zuivering en het terugdraaien van de fusie nog minder zijn.
Nóg gewoner dan de klanten van private banking waren de klanten van Legio Lease. Dat was bankieren voor Jan-met-de-Pet. Legio was onafhankelijk in de organisatie en gevestigd in Leiden. Moeder Dexia had veel geld betaald aan Aegon voor dit onderdeel en daarom was het voor de nieuwe directie moeilijk om tegen mama te zeggen dat het dicht moest.
Uiteindelijk was het een kwestie van wachten, om ook van dit lastige, onafhankelijke onderdeel af te komen. Immers, de producten die ze verkocht waren gericht op een stijging in de markt en vele waren gekoppeld aan belastingvoordelen, die al lang verdwenen waren. De producten liepen al tijden terug en daarom werd gewacht op het juiste moment om aan te vallen.
Problemen op de Radar
Echter, er kwam hulp van buitenaf en het proces van verval werd versneld. Na de beroemde Tros Radar-uitzending was het duidelijk dat er iets niet klopte, maar het programma sloeg met ensceneringen de plank volledig mis. Zo werd er op gezinspeeld dat er fraude was gepleegd en in klungelige prijzen werd gehandeld.
Aandelen werden gekocht voor hoger dan gemiddelde koersen, terwijl juist tegen lagere koersen werd verkocht. Deze beweringen konden nooit op basis van één onderzoekje gedaan worden, wat nota bene een stagiair had uitgevoerd. Daar was meer data voor nodig en meer ervaring. De directie wist dit, maar reageerde willens en wetens niet.
Waren dit fouten, of werd kans gezien om de handen in onschuld te wassen en voor eens en altijd af te zijn van die marketing cowboy’s uit leiden? Later heeft de betrokken Rotterdamse Erasmus Universiteit zich ook gedistantieerd van het onderzoek. In ieder geval heeft de directie op de volgende punten steken laten vallen:
Ze verbood al het personeel om in de uitzending te verschijnen, laat staan iets te zeggen. Mediatrainers prediken altijd: “Alleen al door er te zijn, doe je het beter dan door er niet te zijn”,
Ze verbood een reactie direct de volgende dag na de uitzending. Diezelfde mediatrainers leren: “Ontken en beloof onderzoek als er een crisis is. Mochten de beschuldigingen waar zijn dat er fouten in de organisatie zijn gemaakt, dan wordt er iets voor de klanten geregeld.”
Kreeg topman Joop Krant niet de kans om te reageren? Met zijn contacten was dat geen enkel probleem geweest. Bovendien bezat Dexia Finance Televison. Toch koos de directie er voor om contact met de pers te mijden. Iedereen die dat wel deed, kon rekenen op ontslag op staande voet.
Pas weken later verscheen Krant op tv en ontkende alles. Dit was mosterd na de maaltijd, de pers sprak al van een Exota-affaire en had het merk Legio Lease al gedood en begraven. Toch kon de directie aan mama in Luxemburg zeggen dat ze er alles aan had gedaan.
Het derivatenspel
Omdat Kempen in mijn optiek niet van ordinaire business en klanten hield, had het goed draaiende derivatendeel van Labouchere al op voorhand gewaarschuwd moeten zijn. Opties zijn in de ogen van de oude, rijke zakenbanken altijd al ordinair geweest. Vanuit dat oogpunt gezien, waren optiehandelaren niets anders dan cowboys en ander klootjesvolk.
In het verleden had Kempen al eerder pijnlijke avonturen beleefd met optiespecialisten. Ze handelden lekker in stukken met een straddeltje en raadden ze iedereen aan. Toen de Grote Daling begon, hadden de Kempen-klanten nóg meer stukken gekregen en volgden de eerste claims binnen. Kortom, Kempen had al pijn genoeg geleden met derivaten.
Labouchere was een grote speler in de optiemarkt, ze miste alleen een goede special product-afdeling. Ze kocht daarvoor handelaren bij andere banken weg. Zo kwam ik ook bij Dexia terecht. De Legio Lease-portefeuille moest beter en efficiënter afgedekt worden, omdat de marges onder druk stonden. Bovendien was er behoefte aan nieuwe producten.
Gebroken broker
Kempen was slechts listing agent - loopjongen - voor special products van Commerzbank en kreeg daarom maar een klein stuk van de taart. Daarom had Kempen de ambitie zelf deze producten in elkaar te zetten, daar wordt namelijk het geld mee verdiend. Uiteindelijk werden deze plannen in de ijskast gezet.
Het Financieele Dagblad schreef in juni 2002 dat Kempen verder ging met de oude Commerzbank-activiteiten. Daarbij liep Kempen wel de risico’s, maar deelde niet in de opbrengsten. De optiedesk, die was gespecialiseerd in institutionele handel, sterft nu ook waarschijnlijk een langzame dood. Zeker nu de markten moeilijker worden.
Kenners vinden dit niet blijken van een toekomstvisie. Juist door de schermenhandel hebben veel partijen behoefte aan transparantie en daarmee een broker.
Afstoten bond- en valutahandel
Vooruit, met een beetje goede wil kunnen we tóch van een visie spreken. Alleen, net voordat iedereen uit aandelen en in obligaties wilde, besloot Dexia Nederland de obligatiehandelaren te ontslaan. Merkwaardig, want zij weten ook in moeilijke tijden hun broek op te houden. Los van de slechte timing werd de bank hiermee erg afhankelijk van aandelen.
Het productenpallet versmalde; juist in een tijd dat klanten gingen voor one stop shopping. De sluiting van de obligatie- en valutadesk kon subtieler, zeker als je bedenkt dat Labouchere net een bedrijf in deze tak van sport had gekocht. Ik vermoed dat de sluiting wisselgeld was, zodat Kempen het alleenrecht kreeg om binnen heel Dexia aandelen te mogen adviseren.
De klanten en personeel hadden overdragen kunnen worden aan andere afdelingen of onderdelen van het concern. Nee, ook hier was sprake van slechte coördinatie. Klanten werden niet ingelicht. Ze kregen van de telefonisten te horen dat er niet meer in obligaties werd gehandeld. Ze konden de next best thing krijgen: de structured product desk…
… en valuta-arbitrage
De mensen van valuta-arbitrage, die normaal de dollar afdekten voor hun klanten en de arbitrageanten, verdwenen net zo plotseling als de obligatiehandelaren. Dit gebeurde nét, voordat de dalende beweging in de dollar er voor zorgde dat veel partijen en klanten hun valutarisico’s weer wilden afdekken.
Juist toen de handel begon aan te trekken, besloot de directie hieruit te stappen. Deze stap raakt ook andere onderdelen als convertible-arbitrage (handel) en emissiebegeleiding. Immers, de klant moet bijvoorbeeld ook de mogelijkheid hebben om met een convertible geld aan te trekken; zeker als de aandelenmarkt moeilijk ligt.
Als je alleen de rentespecialisten en klanten kwijt bent, wordt dat ook een moeilijke, zo niet onmogelijke zaak. Zeker als je beseft dat de klanten nooit juist zijn overgedragen en ook daar met de botte bijl is huis gehouden, moet je twijfelen aan de toekomstige kansen voor de emissie-afdeling.
In Deel 1 van deze serie schreef ik hoe de fusie tussen Kempen & Co en Labouchere en de overname door Dexia mislukte. Wat heet, het is een schoolvoorbeeld van hoe het niet moet. Bijzonder was dat na het het mislukken er een concurrent (Labouchere) verdween.
In Deel 2 schreef ik hoe na de fusie de oude afdelingen derivaten, obligaties, bond- en valuta-handel van Labouchere bewust de nek om werden gedraaid en hoe er werd gestunteld in de Legio Lease-affaire.
Nu beschrijf ik hoe Kempen weer op eigen benen staat. Volgens mij is ze te klein om te overleven; zeker omdat haar traditionele vermogensbeheer niet valt te handhaven. De kennis die ze daarvoor nodig heeft, is weg.
Avontuur
Vlak voor de fusie kocht Labouchere aandelenhandel Van der Wolk & Partners. Na jaren van moeizame integratie, die er toe leidde dat de research en trading van Labouchere het loodje legde, verdween ook bijna geheel Van der Wolk na de fusie met Kempen. Er is amper iemand over van Van der Wolk en deze investering is in rook opgegaan.
De oud-werknemers van dit bedrijf procederen nog. Topman Joop Krant geloofde niet in prijsvechters en hield vast aan de goede oude tijd van hoge marges. Het oude Kempen heeft ook zo’n avontuur achter de rug: ze kocht Oudhof op. Dit kostte ook veel geld, tijd en moeite en leverde uiteindelijk geen toegevoegde waarde op. Dit personeel verdween ook grotendeels.
De verwachting was dat de twee banken samen één grote bank vormden en verder moest uitbreiden. Het topmanagement moest wel Europese ambities hebben, omdat de markt daar om vroeg. Beleggers wilden Europese research, omdat niemand alleen Nederlandse small caps wilde. Daarvoor moest het onderzoeksapparaat worden uitgebreid.
Strategie
Kempen kon dit niet alleen voor haar rekening nemen en moest aansluiting zoeken elders binnen Dexia. Echter, ook nu gebeurde weer precies het tegenovergestelde. Eerst werden de analisten van Labouchere opgeruimd en vervolgens verdween ook de enige macro-econoom en strateeg die de Nederlandse tak van het concern rijk was.
Door het lage ambitieniveau van het topmanagement moesten er uiteindelijk zelfs enkele researchers van het oude Kempen verdwijnen. Nu zien we dan ook alleen nog maar research van kleine Nederlandse fondsen, waar niemand op zit te wachten. Ze zit ook in vastgoed, maar op deze markt zijn veel concurrenten actief.
Labouchere was natuurlijk een prijsvechter pur sang. Ze begon jaren geleden met de handel in transacties op kostprijsniveau met de VEB bottom line. In dit concept met lage tarieven werd natuurlijk geen rekening gehouden met de kosten van menselijke fouten. Het concept discount broking leidde tot de oprichting van zelf-doe-website Alex.
Troonpretendent Alex
Dit product werkt op zich goed, maar de hoge ontwikkelingskosten (automatisering en marketing) zorgden voor geen of lage opbrengsten in het begin. Juist op het moment dat Alex enigszins uitontwikkeld was en eindelijk kon bijdragen in de winst, besloot de directie tot een investeringsstop en zinde ze op plannen om het af te stoten.
Stilstand is achteruitgang in de internetbankbusiness, maar wat belangrijker was: de onzekerheid over de toekomst van Alex was dodelijk. Bankieren is gebaseerd op vertrouwen en internetbankieren al helemaal. Een snellere verkoop of meer duidelijkheid had meer geld opgeleverd. Uiteindelijk kocht Rabobank Alex voor een appel en een ei.
Heilig huisjes omver
Kortom, alle assets van Labouchere zijn zo goed als vernietigd. Alleen van Kempen bleven een paar afdelingen over, waaronder dat van de beleggingsfondsen. Los van dat deze alleen op de niche-markten waren georiënteerd (kleine fondsen en vastgoed), bracht het voorkennisschandaal rond Orange Fund-boegbeeld Willem Burgers de nodige schade toe.
Wat niet ordinair was, was het oude, chique vermogensbeheer. Dat was de belangrijkste asset binnen Kempen en werd een van voornaamste poten van Dexia Nederland genoemd. Door de marktontwikkelingen is deze manier van beleggen niet meer heilig. Iedereen wil nu hedge funds en optie-constructies in zijn portefeuille voor meer veiligheid.
Daar is derivatenkennis voor nodig en die was juist afgestoten… Bovendien staan de marges onder druk bij vermogensbeheer. De kans dat er veel performance fee gerekend kan worden in de huidige markt is niet bijzonder groot. De beurs werkt niet mee en daarmee ontstaat er een probleem, nu ook dit paard kreupel blijkt.
Sterkte/zwakte-analyse
Stel, u bent een rijke Belg en u heeft aandelen in dit bedrijf. Nee, erger nog: u bent de eigenaar. Wat vindt u dan van al deze aandeelhouderswaardeverdwijntrucs? Kempen was al stervende voor de overname. Immers, de grote klanten wilden allemaal Europese research en daar had ze schaalgrootte voor nodig.
Deze had Dexia nu juist kunnen toevoegen en daarmee had de overnameprijs niet zo hoog hoeven te zijn. Nu zien we dat de small en mid caps tegenwoordig ook door andere spelers als Rabo Securities, Van der Hoop, Kredietbank et cetera worden gevolgd. Daarmee is concurrentie ontstaan in een markt, die ooit door één partij werd gedomineerd.
Overigens willen de klanten behalve research ook liquiditeit. Daarvoor is volume nodig. Je moet met ABN Amro kunnen concurreren. Kortom, ik denk dat Kempen al op sterven na dood was, voor ze samenging met Labouchere. Krant & Co waren derhalve briljante verkopers, om toch te gaan voor de hoofdprijs.
Conclusie
Dit is nu allemaal geschiedenis en het laatste hoofdstuk in deze soap is bekend. Labouchere en Kempen worden weer uit elkaar getrokken. Althans wat er over is van eerste. Als klap op de vuurpijl liet Kempen Dexia na een fikse overnamepremie het bedrijf ook nog opdraaien voor een laatste reorganisatie.
Weer werden vele mensen ontslagen, terwijl die juist nodig zijn om opnieuw een goed lopende organisatie op de rails te krijgen. Kempen is slim, dat is duidelijk, maar denkt ze nu echt dat ze in de oude bezetting weer terug kan keren in haar oude niche? Dit gaatje is opgevuld, of denkt ze nu echt beter te zijn dan ABN Amro, Fortis, KBC, Petercam et cetera?
Wordt Kempen niet, net als vroeger, te klein voor het tafellaken en te groot voor het servet? De toekomst zal het leren, maar ik heb geleerd hoe het niet moet.
© Frank van Dongen, IEX.nl, 2003
Joop Krant, ex-bestuursvoorzitter van Dexia Bank Nederland vond ook het niet nodig te reageren, nadat aandelenlease dochter Legio Lease in het tv-programma Radar fel was bekritiseerd. Klanten kregen dan ook geen tekst en uitleg.
Nee, de belangrijkste regel in tijden van crisis - altijd direct reageren, bestrijdt het kwaad voor het erger wordt - werd pas maanden later in werking gezet. Dat was veel te laat, het kwaad was toen al geschied.
Bankentruc
Ik heb me al eerder verbaasd over de uitlatingen van Krant (zie: Leider of lijder?). Ik vond en vind dat een ex-topman niet moet afgeven op zijn eigen bedrijf. Zeker niet als hij daar de nodige centen heeft verdiend. Dexia Nederland is namelijk ontstaan uit een fusie tussen Bank Labouchere en Krants Kempen & Co.
Deze deal was net rond, toen het Belgische Dexia met een bod kwam. Ik beloofde in genoemde verhaal eens te vertellen wat er is gebeurd. Bij deze. Dit verhaal is bedoeld als leerstof voor studenten en managers. Deze fusie is het schoolvoorbeeld van hoe het niet moet. Bijzonder is dat na het terugdraaien, of mislukken ervan er een concurrent verdwijnt.
Menig goochelaar is jaloers op een truc, waarbij de zowel de goochelaar zelf als zijn assistente na de verdwijntruc afscheid nemen met een hoop geld op zak. Nadat u de opsomming gelezen hebt, stel ik u vervolgens de vraag: was het bedrag hoog genoeg, om zo’n briljante truc als deze te kunnen vertonen?
Belgenmop?
Een andere vraag die u zichzelf al lezend mag stellen is: zijn Belgen dom, of is Krant slim? Een bank bestaat alleen uit geld, gebouwen en mensen. Als je mensen naar huis stuurt, dan vernietig je kapitaal. Dexia Nederland heeft wat dat betreft in de afgelopen jaren fors in haar eigen vlees gesneden. Denk alleen al aan de honderden ontslagen.
Kwam dat omdat het management van Kempen verwachtte dat de markt hard ging dalen? Anticipeerde het op het verslechterende klimaat? Als dit inderdaad zo is, waarom heeft het deze visie dan niet commercieel geëxploiteerd? Of was het onderdeel van een groter plan, waarbij een ander voor de reorganisatie betaalde?
Het personeel kocht vervolgens het gestripte Kempen weer terug. Tenminste, dat is het verhaal dat nu de ronde doet in het geruchtencircuit. Hoe dan ook, als ik het interview van het Financieele Dagblad met Krant er weer bij pak, dan lees ik tussen de regels door dat hij dacht dat de markt had getopt en dat de kassa moest rinkelen.
Een stapje terug
Kempen moest alleen een sukkel zien te vinden, die haar wilde kopen. Zoals ene Nina B. voor de toekomst van haar kinderen zorgde, zo deden de aandeelhouders van Kempen dit voor zichzelf. Speelden ze het slim, of waren de Belgen van Dexia zo dom dat ze geen strakke regels hadden opgesteld en zo maar een tent kochten?
Welke onderdelen mochten blijven en welke moesten de deur uit? Achteraf constateer ik dat Dexia voor veel afdelingen onderdelen wel betaalde (vooral retail), maar even later wegdeed, of ze liet doodbloeden. Trouwens, waarom werd er laatst wel een onderdeel verkocht aan een concurrent, maar werden eerst afdelingen domweg gesloten?
Jaren geleden dacht ik dat de Mezen en Pieren van MeesPierson de kampioensschaal voor onderlinge strijd voor altijd op de schoorsteen in hun clubhuis konden zetten. Nu weet ik dat de strijd tussen Labouchere- en Kempen-personeelsleden heftiger is geweest. Er zijn ook meer slachtoffers gevallen. Kortom, de kampioensschaal verhuist.
De kampioenen
Bruut en politiek optreden kenmerkten de strijd; Niccolò Machiavelli had kon er nog wat van kunnen leren. Laat ik beginnen bij private banking. Kempen zag wat dat betreft niets in Labouchere. Ze vond de klantjes te klein, de adviseurs te gewoontjes en het ergste nog: de klanten waren nieuwe rijken.
Gelukkig zorgden de snelle groei en het slechte toezicht voor de nodige claims. Voldoende reden voor de nieuwe directie om hiermee te stoppen. Alleen, het sluiten van net geopende vestigingen was volgens mij natuurlijk volslagen kolder. Er waren tal van betere oplossingen mogelijk geweest voor zowel het personeel, de klant als moeder Dexia.
Private banking had verzelfstandigd kunnen worden, zoals later ook met Labouchere Maastricht is gebeurd. Met hulp van een derde volgde een herstart en de bank handelt nu via een internetbroker. Dit had met meerdere kantoren gekund en dan had het concern de omzet nog via eigen kanalen kunnen loodsen.
Niet mee bemoeien
Zowel financieel als sociaal gezien was dat beter geweest. Nu werd het personeel, dat net van Van Lanschot en andere private banks was opgekocht, aan de dijk gezet met forse afkoopsommen. De investeringen in panden, mensen en inrichting werd ineens afgeschreven. Kortom, de klanten en het marktaandeel had verkocht kunnen worden aan een derde.
Laatst gebeurde dat nog met een private-bankingonderdeel dat aan Stroeve werd verkocht. Nu kregen de klanten van Labouchere een brief dat ze welkom waren bij vermogenbeheer (Kempen), mits ze alleen genoeg geld inbrachten en ze zich absoluut niet met het beleggingsbeleid bemoeiden.
Niet, nou dan gingen ze toch gewoon naar dochter Alex? Lekker zelf doen zonder begeleiding van een adviseur. Nu is Alex alsnog verkocht en zijn ook deze klanten voor een appel en een ei verhuisd naar de Rabobank. Voor veel klanten, die gewend waren met hun adviseur actief hun geld te beheren, waren beide alternatieven geen optie.
Angst creëren
Ze verdwenen al vóór de daadwerkelijk verkoop van Alex, omdat ze het niet zagen zitten om hetzij hun mond te moeten houden, of om op ingewikkelde knoppen te moeten klikken. Een derde mogelijkheid was geweest om de klanten onder te brengen bij een andere Dexia Dochter, als bijvoorbeeld bij Banque Artesia Nederland.
Dit is ook een private bank en was een straat achter het oude Labouchere pand in Amsterdam gevestigd. Voor géén van de bovengenoemde mogelijkheden werd gekozen. Nee, er werd besloten gekozen voor sluiting. Daarmee werd direct de (be)nodigde angst bij de overlevenden gecreëerd, een aloude Machiavelli-tactiek om de macht naar je toe te trekken.
Bijkomend nadeel van deze brute sluiting is dat de claims (waar het in de pers om te doen was) nog moeilijker te winnen waren. Immers, de personeelsleden die weten hoe de constructies in elkaar zitten en de advocaten van de bank van dienste hadden kunnen zijn, waren weg met een afvloeiingsregeling. In een bearmarket wordt niemand daar gelukkig van.
Net als private banking (zie: Het Dexia debacle 1), moesten ook de juristen van Labouchere er ook aan geloven, hoewel er claims in overvloed waren en juist zij goed waren ingevoerd in de problemen. Desondanks verdwenen velen van hen via de achterdeur.
Was dit slim, met het oog op de Legio Lease-affaire? Uiteindelijk was Dexia gedwongen externe juristen in te huren, om de stortvloed aan Legio-procedures en arbeidsrechtszaken af te handelen.
Niet alleen ging Dexia slecht met menselijk kapitaal om - de enige asset van een bank - ze deed dat ook met huisvesting. Labouchere had, net als Kempen, overal kantoren in de Amsterdamse binnenstad. Daarom bouwden beiden nieuwe hoofdkantoren.
Legio Lease
Nu, na de sanering, staan er veel kantoren van Kempen leeg in het Amsterdamse World Trade Centre (WTC). In de dealingroom is ruimte voor ruwweg 160 handelaren. Tegenwoordig mag de bank blij zijn als het er vijftig zijn. Ik vermoed dat het er na de laatste zuivering en het terugdraaien van de fusie nog minder zijn.
Nóg gewoner dan de klanten van private banking waren de klanten van Legio Lease. Dat was bankieren voor Jan-met-de-Pet. Legio was onafhankelijk in de organisatie en gevestigd in Leiden. Moeder Dexia had veel geld betaald aan Aegon voor dit onderdeel en daarom was het voor de nieuwe directie moeilijk om tegen mama te zeggen dat het dicht moest.
Uiteindelijk was het een kwestie van wachten, om ook van dit lastige, onafhankelijke onderdeel af te komen. Immers, de producten die ze verkocht waren gericht op een stijging in de markt en vele waren gekoppeld aan belastingvoordelen, die al lang verdwenen waren. De producten liepen al tijden terug en daarom werd gewacht op het juiste moment om aan te vallen.
Problemen op de Radar
Echter, er kwam hulp van buitenaf en het proces van verval werd versneld. Na de beroemde Tros Radar-uitzending was het duidelijk dat er iets niet klopte, maar het programma sloeg met ensceneringen de plank volledig mis. Zo werd er op gezinspeeld dat er fraude was gepleegd en in klungelige prijzen werd gehandeld.
Aandelen werden gekocht voor hoger dan gemiddelde koersen, terwijl juist tegen lagere koersen werd verkocht. Deze beweringen konden nooit op basis van één onderzoekje gedaan worden, wat nota bene een stagiair had uitgevoerd. Daar was meer data voor nodig en meer ervaring. De directie wist dit, maar reageerde willens en wetens niet.
Waren dit fouten, of werd kans gezien om de handen in onschuld te wassen en voor eens en altijd af te zijn van die marketing cowboy’s uit leiden? Later heeft de betrokken Rotterdamse Erasmus Universiteit zich ook gedistantieerd van het onderzoek. In ieder geval heeft de directie op de volgende punten steken laten vallen:
Ze verbood al het personeel om in de uitzending te verschijnen, laat staan iets te zeggen. Mediatrainers prediken altijd: “Alleen al door er te zijn, doe je het beter dan door er niet te zijn”,
Ze verbood een reactie direct de volgende dag na de uitzending. Diezelfde mediatrainers leren: “Ontken en beloof onderzoek als er een crisis is. Mochten de beschuldigingen waar zijn dat er fouten in de organisatie zijn gemaakt, dan wordt er iets voor de klanten geregeld.”
Kreeg topman Joop Krant niet de kans om te reageren? Met zijn contacten was dat geen enkel probleem geweest. Bovendien bezat Dexia Finance Televison. Toch koos de directie er voor om contact met de pers te mijden. Iedereen die dat wel deed, kon rekenen op ontslag op staande voet.
Pas weken later verscheen Krant op tv en ontkende alles. Dit was mosterd na de maaltijd, de pers sprak al van een Exota-affaire en had het merk Legio Lease al gedood en begraven. Toch kon de directie aan mama in Luxemburg zeggen dat ze er alles aan had gedaan.
Het derivatenspel
Omdat Kempen in mijn optiek niet van ordinaire business en klanten hield, had het goed draaiende derivatendeel van Labouchere al op voorhand gewaarschuwd moeten zijn. Opties zijn in de ogen van de oude, rijke zakenbanken altijd al ordinair geweest. Vanuit dat oogpunt gezien, waren optiehandelaren niets anders dan cowboys en ander klootjesvolk.
In het verleden had Kempen al eerder pijnlijke avonturen beleefd met optiespecialisten. Ze handelden lekker in stukken met een straddeltje en raadden ze iedereen aan. Toen de Grote Daling begon, hadden de Kempen-klanten nóg meer stukken gekregen en volgden de eerste claims binnen. Kortom, Kempen had al pijn genoeg geleden met derivaten.
Labouchere was een grote speler in de optiemarkt, ze miste alleen een goede special product-afdeling. Ze kocht daarvoor handelaren bij andere banken weg. Zo kwam ik ook bij Dexia terecht. De Legio Lease-portefeuille moest beter en efficiënter afgedekt worden, omdat de marges onder druk stonden. Bovendien was er behoefte aan nieuwe producten.
Gebroken broker
Kempen was slechts listing agent - loopjongen - voor special products van Commerzbank en kreeg daarom maar een klein stuk van de taart. Daarom had Kempen de ambitie zelf deze producten in elkaar te zetten, daar wordt namelijk het geld mee verdiend. Uiteindelijk werden deze plannen in de ijskast gezet.
Het Financieele Dagblad schreef in juni 2002 dat Kempen verder ging met de oude Commerzbank-activiteiten. Daarbij liep Kempen wel de risico’s, maar deelde niet in de opbrengsten. De optiedesk, die was gespecialiseerd in institutionele handel, sterft nu ook waarschijnlijk een langzame dood. Zeker nu de markten moeilijker worden.
Kenners vinden dit niet blijken van een toekomstvisie. Juist door de schermenhandel hebben veel partijen behoefte aan transparantie en daarmee een broker.
Afstoten bond- en valutahandel
Vooruit, met een beetje goede wil kunnen we tóch van een visie spreken. Alleen, net voordat iedereen uit aandelen en in obligaties wilde, besloot Dexia Nederland de obligatiehandelaren te ontslaan. Merkwaardig, want zij weten ook in moeilijke tijden hun broek op te houden. Los van de slechte timing werd de bank hiermee erg afhankelijk van aandelen.
Het productenpallet versmalde; juist in een tijd dat klanten gingen voor one stop shopping. De sluiting van de obligatie- en valutadesk kon subtieler, zeker als je bedenkt dat Labouchere net een bedrijf in deze tak van sport had gekocht. Ik vermoed dat de sluiting wisselgeld was, zodat Kempen het alleenrecht kreeg om binnen heel Dexia aandelen te mogen adviseren.
De klanten en personeel hadden overdragen kunnen worden aan andere afdelingen of onderdelen van het concern. Nee, ook hier was sprake van slechte coördinatie. Klanten werden niet ingelicht. Ze kregen van de telefonisten te horen dat er niet meer in obligaties werd gehandeld. Ze konden de next best thing krijgen: de structured product desk…
… en valuta-arbitrage
De mensen van valuta-arbitrage, die normaal de dollar afdekten voor hun klanten en de arbitrageanten, verdwenen net zo plotseling als de obligatiehandelaren. Dit gebeurde nét, voordat de dalende beweging in de dollar er voor zorgde dat veel partijen en klanten hun valutarisico’s weer wilden afdekken.
Juist toen de handel begon aan te trekken, besloot de directie hieruit te stappen. Deze stap raakt ook andere onderdelen als convertible-arbitrage (handel) en emissiebegeleiding. Immers, de klant moet bijvoorbeeld ook de mogelijkheid hebben om met een convertible geld aan te trekken; zeker als de aandelenmarkt moeilijk ligt.
Als je alleen de rentespecialisten en klanten kwijt bent, wordt dat ook een moeilijke, zo niet onmogelijke zaak. Zeker als je beseft dat de klanten nooit juist zijn overgedragen en ook daar met de botte bijl is huis gehouden, moet je twijfelen aan de toekomstige kansen voor de emissie-afdeling.
In Deel 1 van deze serie schreef ik hoe de fusie tussen Kempen & Co en Labouchere en de overname door Dexia mislukte. Wat heet, het is een schoolvoorbeeld van hoe het niet moet. Bijzonder was dat na het het mislukken er een concurrent (Labouchere) verdween.
In Deel 2 schreef ik hoe na de fusie de oude afdelingen derivaten, obligaties, bond- en valuta-handel van Labouchere bewust de nek om werden gedraaid en hoe er werd gestunteld in de Legio Lease-affaire.
Nu beschrijf ik hoe Kempen weer op eigen benen staat. Volgens mij is ze te klein om te overleven; zeker omdat haar traditionele vermogensbeheer niet valt te handhaven. De kennis die ze daarvoor nodig heeft, is weg.
Avontuur
Vlak voor de fusie kocht Labouchere aandelenhandel Van der Wolk & Partners. Na jaren van moeizame integratie, die er toe leidde dat de research en trading van Labouchere het loodje legde, verdween ook bijna geheel Van der Wolk na de fusie met Kempen. Er is amper iemand over van Van der Wolk en deze investering is in rook opgegaan.
De oud-werknemers van dit bedrijf procederen nog. Topman Joop Krant geloofde niet in prijsvechters en hield vast aan de goede oude tijd van hoge marges. Het oude Kempen heeft ook zo’n avontuur achter de rug: ze kocht Oudhof op. Dit kostte ook veel geld, tijd en moeite en leverde uiteindelijk geen toegevoegde waarde op. Dit personeel verdween ook grotendeels.
De verwachting was dat de twee banken samen één grote bank vormden en verder moest uitbreiden. Het topmanagement moest wel Europese ambities hebben, omdat de markt daar om vroeg. Beleggers wilden Europese research, omdat niemand alleen Nederlandse small caps wilde. Daarvoor moest het onderzoeksapparaat worden uitgebreid.
Strategie
Kempen kon dit niet alleen voor haar rekening nemen en moest aansluiting zoeken elders binnen Dexia. Echter, ook nu gebeurde weer precies het tegenovergestelde. Eerst werden de analisten van Labouchere opgeruimd en vervolgens verdween ook de enige macro-econoom en strateeg die de Nederlandse tak van het concern rijk was.
Door het lage ambitieniveau van het topmanagement moesten er uiteindelijk zelfs enkele researchers van het oude Kempen verdwijnen. Nu zien we dan ook alleen nog maar research van kleine Nederlandse fondsen, waar niemand op zit te wachten. Ze zit ook in vastgoed, maar op deze markt zijn veel concurrenten actief.
Labouchere was natuurlijk een prijsvechter pur sang. Ze begon jaren geleden met de handel in transacties op kostprijsniveau met de VEB bottom line. In dit concept met lage tarieven werd natuurlijk geen rekening gehouden met de kosten van menselijke fouten. Het concept discount broking leidde tot de oprichting van zelf-doe-website Alex.
Troonpretendent Alex
Dit product werkt op zich goed, maar de hoge ontwikkelingskosten (automatisering en marketing) zorgden voor geen of lage opbrengsten in het begin. Juist op het moment dat Alex enigszins uitontwikkeld was en eindelijk kon bijdragen in de winst, besloot de directie tot een investeringsstop en zinde ze op plannen om het af te stoten.
Stilstand is achteruitgang in de internetbankbusiness, maar wat belangrijker was: de onzekerheid over de toekomst van Alex was dodelijk. Bankieren is gebaseerd op vertrouwen en internetbankieren al helemaal. Een snellere verkoop of meer duidelijkheid had meer geld opgeleverd. Uiteindelijk kocht Rabobank Alex voor een appel en een ei.
Heilig huisjes omver
Kortom, alle assets van Labouchere zijn zo goed als vernietigd. Alleen van Kempen bleven een paar afdelingen over, waaronder dat van de beleggingsfondsen. Los van dat deze alleen op de niche-markten waren georiënteerd (kleine fondsen en vastgoed), bracht het voorkennisschandaal rond Orange Fund-boegbeeld Willem Burgers de nodige schade toe.
Wat niet ordinair was, was het oude, chique vermogensbeheer. Dat was de belangrijkste asset binnen Kempen en werd een van voornaamste poten van Dexia Nederland genoemd. Door de marktontwikkelingen is deze manier van beleggen niet meer heilig. Iedereen wil nu hedge funds en optie-constructies in zijn portefeuille voor meer veiligheid.
Daar is derivatenkennis voor nodig en die was juist afgestoten… Bovendien staan de marges onder druk bij vermogensbeheer. De kans dat er veel performance fee gerekend kan worden in de huidige markt is niet bijzonder groot. De beurs werkt niet mee en daarmee ontstaat er een probleem, nu ook dit paard kreupel blijkt.
Sterkte/zwakte-analyse
Stel, u bent een rijke Belg en u heeft aandelen in dit bedrijf. Nee, erger nog: u bent de eigenaar. Wat vindt u dan van al deze aandeelhouderswaardeverdwijntrucs? Kempen was al stervende voor de overname. Immers, de grote klanten wilden allemaal Europese research en daar had ze schaalgrootte voor nodig.
Deze had Dexia nu juist kunnen toevoegen en daarmee had de overnameprijs niet zo hoog hoeven te zijn. Nu zien we dat de small en mid caps tegenwoordig ook door andere spelers als Rabo Securities, Van der Hoop, Kredietbank et cetera worden gevolgd. Daarmee is concurrentie ontstaan in een markt, die ooit door één partij werd gedomineerd.
Overigens willen de klanten behalve research ook liquiditeit. Daarvoor is volume nodig. Je moet met ABN Amro kunnen concurreren. Kortom, ik denk dat Kempen al op sterven na dood was, voor ze samenging met Labouchere. Krant & Co waren derhalve briljante verkopers, om toch te gaan voor de hoofdprijs.
Conclusie
Dit is nu allemaal geschiedenis en het laatste hoofdstuk in deze soap is bekend. Labouchere en Kempen worden weer uit elkaar getrokken. Althans wat er over is van eerste. Als klap op de vuurpijl liet Kempen Dexia na een fikse overnamepremie het bedrijf ook nog opdraaien voor een laatste reorganisatie.
Weer werden vele mensen ontslagen, terwijl die juist nodig zijn om opnieuw een goed lopende organisatie op de rails te krijgen. Kempen is slim, dat is duidelijk, maar denkt ze nu echt dat ze in de oude bezetting weer terug kan keren in haar oude niche? Dit gaatje is opgevuld, of denkt ze nu echt beter te zijn dan ABN Amro, Fortis, KBC, Petercam et cetera?
Wordt Kempen niet, net als vroeger, te klein voor het tafellaken en te groot voor het servet? De toekomst zal het leren, maar ik heb geleerd hoe het niet moet.
© Frank van Dongen, IEX.nl, 2003
-
PLUKKER
Re: Nog maar eens: Het Dexia Debacle
Ha leuk, kan ik ook eens 'uppen'!
PLUKKER - upt ook een keer iets
PLUKKER - upt ook een keer iets
-
PLUKKER
Re: Nog maar eens: Het Dexia Debacle
Joepie, ook vandaag weer uppen!
PLUKKER - gaat snel nog even genieten van de zon
PLUKKER - gaat snel nog even genieten van de zon
-
PLUKKER
Re: Nog maar eens: Het Dexia Debacle
Heeft iedereen het gelezen? Ook de nieuwkomers? Nou nog een keer dan: UP!
PLUKKER - upt alsof PLUKKERs leven ervan af hangt
PLUKKER - upt alsof PLUKKERs leven ervan af hangt
-
PLUKKER
Re: Nog maar eens: Het Dexia Debacle
Voor Nijntje e.a.
PLUKKER - upt nu ook al met geldige reden
PLUKKER - upt nu ook al met geldige reden
-
PLUKKER
Re: Nog maar eens: Het Dexia Debacle
Hebben jullie dit al gelezen? Spannend hoor!
PLUKKER - zegt heel stoer 'voor de nieuwkomers'
PLUKKER - zegt heel stoer 'voor de nieuwkomers'
Re: Nog maar eens: Het Dexia Debacle
Plukker, je doet me denken aan Bolkesteijn: als die niet genoeg aandacht krijgt gaat ie ook wat opgooien.
Re: Nog maar eens: Het Dexia Debacle
Even de bal terugkaatsen:
Jij doet altijd alleen maar loze, compromitterende en provocerende uitspraken. PLUKKER haalt een artikel naar boven ten behoeve van de geïnteresseerden. Jij reageert en geeft PLUKKER aandacht (waarvoor PLUKKERs dank, PLUKKERs dag is goed, grapjas
) en PLUKKER reageert: dat is jouw hogere doel hè?! Tevreden Luc?
PLUKKER - vindt Luc steeds aandoenlijker worden
Jij doet altijd alleen maar loze, compromitterende en provocerende uitspraken. PLUKKER haalt een artikel naar boven ten behoeve van de geïnteresseerden. Jij reageert en geeft PLUKKER aandacht (waarvoor PLUKKERs dank, PLUKKERs dag is goed, grapjas
) en PLUKKER reageert: dat is jouw hogere doel hè?! Tevreden Luc?PLUKKER - vindt Luc steeds aandoenlijker worden
-
Luk
Re: Nog maar eens: Het Dexia Debacle
Als Plukker niet genoeg aandacht krijgt dan gooit ie wat op. Hij doet me denken aan Bolkesteijn.
-
Gast
Re: Nog maar eens: Het Dexia Debacle
ACH
WIJ KUNNEN OOK ALLEMAAL HET ZELFDE ZIJN.
IS GEEN SLECHTE MAN/VROUW.
JE WEET HET HIER MAAR NOOIT
WIJ KUNNEN OOK ALLEMAAL HET ZELFDE ZIJN.
IS GEEN SLECHTE MAN/VROUW.
JE WEET HET HIER MAAR NOOIT
Re: Nog maar eens: Het Dexia Debacle
Inderdaad hihihihi
Paula
Paula
-
Greta
Re: Nog maar eens: Het Dexia Debacle
Ohhhh, zit die ECHO echo er ook weer op?
Ik heb al zo,n vermoeden wie o wie! 
Mensen, zet anders ff je boxjes aan heb je weer STEREO!!!!
Ik heb al zo,n vermoeden wie o wie!
Mensen, zet anders ff je boxjes aan heb je weer STEREO!!!!
